Travail hybride : le défi de l'inclusion

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Le concept du travail hybride semble répondre aux besoins du plus grand nombre. Ceux qui puisent leur énergie dans les interactions sociales et ont besoin de la collaboration pour s’épanouir, peuvent socialiser à leur guise au bureau. Tandis que ceux qui ont besoin de calme, de solitude ou de souplesse dans l’organisation pour accomplir leur travail, peuvent choisir de travailler à distance. 

Tout va donc pour le mieux dans le meilleur des mondes… 

Eh bien, oui, en théorie. Dans la pratique, les rouages du travail hybride et son expérience quotidienne peuvent être très éloignés de cette image parfaite.

Ceux qui télétravaillent ne parviennent pas toujours à satisfaire leur besoin de calme ou de solitude. Certains peuvent aussi avoir besoin de travailler depuis chez eux pour des raisons familiales, parce qu’ils doivent s’occuper de leurs enfants par exemple. Et à l’inverse, peut-être que beaucoup de ceux qui se rendent au bureau le font parce que leur situation ne leur permet pas d’effectuer leur travail à distance, pas parce qu'ils aspirent à davantage d'interactions.

Ce ne sont là que deux exemples, mais le constat est clair : la mécanique qui régit nos comportements dans le monde hybride est plus complexe qu’il n’y paraît. Pour que chacun puisse trouver cet équilibre hypothétique permettant d’être au mieux de sa forme, un minimum de psychologie et d’écoute sont nécessaires. Deux choses à garder à l’esprit pour optimiser le travail hybride :

• La confiance est un élément clé du succès
• Les suppositions y sont en terrain conquis et minent l’efficacité

Le piège des suppositions

Le comportement d’une personne nous donne des indices sur ce qu’elle souhaite et ce dont elle a besoin au travail. Mais ces indices comportementaux peuvent aussi facilement être mal interprétés. 

Prenons l’exemple d’un collaborateur qui n’allume jamais sa caméra pendant les appels vidéo. Cela pourrait laisser croire qu'il préfère réduire les interactions. Mais personne ne peut en être certain. D'autres facteurs pourraient-ils conditionner ce comportement ?

En effet, le fait qu’une autre personne allume systématiquement sa caméra ne présage pas nécessairement du fait qu’elle recherche plus d’interaction. Elle fait peut-être simplement ce qu'elle pense qu’on attend d'elle, ou craint qu’on interprète son absence à l’écran comme une absence tout court. Ou encore, se sent-elle obligée de devoir prouver qu'elle travaille vraiment ? 

Dans ce contexte, comment avoir une lecture juste des comportements et être sûr de comprendre ce que chaque membre de votre équipe recherche dans l’expérience de travail hybride ? 

Difficile à dire sans prendre un peu de recul. 

S‘il existe des managers qui parviennent à capter finement les états des autres avec une étonnante facilité – une des composantes de l’intelligence émotionnelle –, cette finesse d’observation n’est pas donnée à tous. 

De plus, le télétravail s’étant largement démocratisé ces dernières années, de nombreux managers encadrent des collaborateurs qu’ils connaissent à peine. Dans certains cas, ils ne les ont même jamais rencontrés en personne. Ce qui rend l’exercice du décodage des comportements de ses collaborateurs périlleux.

C’est là que les outils et évaluations psychométriques entrent en jeu. Le modèle FIRO^® (Fundamental Interpersonal Relations Orientation™) permet, par exemple, de faire un point sur nos besoins interpersonnels en matière d’Inclusion, de Contrôle et d’Affection. Mis au point à partir d’observation des équipages hautement performante de la marine américaine, il est aujourd’hui utilisé par les plus grandes entreprises et écoles du monde.

Le FIRO aide non seulement les managers à identifier et prendre conscience de leurs propres besoins en matière d’Inclusion, de Contrôle et d’Affection, mais également de comprendre ceux des membres de leur équipe. 

L’Inclusion présente un intérêt particulier pour les entreprises ayant mis en place le travail hybride. 
Il est question de comprendre à quel point on cherche à être inclus dans les activités, conversations, décisions, etc. (versant « Souhaité » du besoin d’Inclusion) et dans quelle mesure on en prend l’initiative (versant « Exprimé » du besoin d’Inclusion). Comme son nom l’indique, le besoin Souhaité est le degré auquel une personne souhaite être incluse par les autres dans leurs activités, tandis que le besoin Exprimé décrit le degré auquel une personne a tendance à inclure elle-même les autres. 

Notons cependant qu'une personne dont les besoins Souhaités en Inclusion sont élevés n’a pas nécessairement des besoins Exprimés élevés. Ne tombez pas dans le piège des suppositions. 

Imaginons alors qu’un collaborateur prend toujours soin d'inviter les autres aux réunions et à prendre part aux décisions, etc. S’il peut être tentant de présumer que cette personne souhaite que les autres fassent de même la concernant, mieux vaut ne pas trop se fier à son instinct. Il se peut, par exemple, que ce collaborateur ait simplement grandi dans une culture communautaire. Il n’est pas exclu qu’il se sente rapidement stressé, tout autant qu’une personne qui implique peu les autres, si son environnement l’expose aux sollicitations permanentes ou s’il est impliqué dans une multitude de projets et de réunions.

Il est très fréquent de supposer que les autres ont les mêmes besoins que nous. L’exemple le plus courant est celui de managers dont les besoins en matière d’Inclusion sont élevés et qui ont tendance à projeter leurs propres besoins sur les autres et supposer que tout le monde veut être inclus au même niveau qu’eux. Ce qui peut vite devenir une source de stress pour leurs équipes. Si elles sont débordées et travaillent avec des deadlines serrées, le fait d'être constamment consultées ou incluses dans des discussions impromptues peut les importuner, quand bien même le manager aurait les meilleures intentions du monde.

Mieux connaître votre équipe : pilier de la confiance dans le monde hybride

Mieux comprendre les besoins interpersonnels de votre équipe et y répondre peut grandement contribuer à instaurer les bases de la confiance. Lorsque les collaborateurs se sentent compris et voient ce qui est fait pour répondre à leurs besoins et leur donner les meilleures chances de réussir, la confiance s’installe naturellement.

Il existe deux façons de découvrir les besoins interpersonnels de vos collaborateurs et instaurer la confiance au sein de votre équipe :  

• Prendre le temps de mieux connaître les membres de votre équipe
• Utiliser des outils d’évaluation objective

• Souhaite faire partie du groupe et recherche le sentiment d’appartenance (Inclusion)
• Souhaite prendre l’ascendant, décider et en assumer la responsabilité (Contrôle)
• Souhaite créer du lien avec ses collègues et a besoin de proximité (Affection)

Un manager soucieux de développer la confiance ne pourra pas faire l’économie des temps d’échange avec ses collaborateurs. Ce dernier qui permet de faire émerger et prendre conscience de leurs préoccupations et difficultés éventuelles ainsi que des conditions qui leur sont nécessaires pour travailler efficacement et se sentir à l’aise. 

Cette approche conjointe à l’utilisation de l’évaluation psychométrique, permet de poser des bases solides pour relever les défis du travail hybride.

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Cet article est une traduction de l’article écrit par Sherrie Haynie, Sr. Director of US Professional Services pour The Myers-Briggs Company, et publié en avril 2022 sur Forbes Coaches Council.

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