Personnalisation de l'expérience collaborateur : stratégie de rétention post-tsunami de départs ?

Temps de lecture : 4 mn

550 100, c’est le nombre de démissions enregistrées en France au 1er trimestre 2023. Un chiffre en hausse qui semble mettre en lumière la difficulté des entreprises à fidéliser leurs collaborateurs. Et si s’intéresser à la personnalité de ces derniers permettait d’endiguer cette tendance ?

De nombreuses organisations ont vécu un véritable « tsunami de départs » ces dernières années : des collaborateurs - notamment ceux considérés comme « de précieux atouts » - ont quitté leur emploi en masse en espérant trouver mieux ailleurs. Pour se rendre compte de l’ampleur du phénomène, rappelons qu’au cours d’une année normale, le taux de turnover moyen est généralement inférieur à 20 %. Selon l’enquête publiée en 2023 par l'Achievers Workforce Institute (réservée aux abonnés), plus d’un tiers des personnes interrogées indiquaient prévoir de chercher un nouvel emploi. 

À l’épicentre de ce phénomène, la pandémie – et en particulier les périodes de confinement – a été pour beaucoup une période de pause et de réflexion. Si vous vous êtes demandé si ce que vous faisiez était ce que vous vouliez faire sur le long terme : vous n’étiez pas le seul. Au regard de la statistique ci-dessus, il devient évident que pour beaucoup, la réponse à cette question était non. 

Depuis, nombreux sont ceux qui ont profité des nouvelles opportunités offertes par les entreprises qui se sont à nouveau mises à embaucher. D’autant plus qu’avec la normalisation du travail à distance, envisager de travailler pour des entreprises situées à l'autre bout du pays est devenu possible. 

Examinons maintenant le rôle que peuvent jouer les facteurs externes et notre personnalité sur la rétention des talents.

Rémunération ne rime pas toujours avec rétention 

La première chose qui vient généralement à l'esprit pour retenir un salarié est d'augmenter son salaire… si seulement c'était aussi simple. 

À l’exception du salaire minimum, le niveau de rémunération en soi n’est pas aussi important que la manière dont il se situe par rapport à la rémunération des personnes occupant des emplois similaires dans d'autres entreprises. Que ce soit fondé sur des faits ou simplement sur les dires des autres, c’est cette différence perçue qui peut donner le sentiment d'être sous-payé. Dans un cas comme dans l'autre, il est question d’avoir le sentiment d’être payé à sa juste valeur. 

Mais parfois, les moyens financiers pour s’aligner sur les salaires de la concurrence manquent. Il faut alors activer d’autres leviers de motivation. Car même en s’alignant ou en offrant le niveau de rémunération le plus élevé du secteur, on ne parvient pas à les retenir. 

À quoi d'autre faut-il alors penser ?

Exprimer la reconnaissance : pas si mince cette affaire !

Si la compréhension que l’autre est différent et ne pense pas comme nous commence à rentrer dans les mœurs un peu partout, son application in situ n’est pas toujours au rendez-vous : beaucoup sont souvent pris en flagrant délit de considérer que les autres voient le monde de la même manière qu’eux. Par conséquents, en tant que manager, nous sommes enclins à motiver et récompenser nos collaborateurs de la manière dont nous souhaitons nous-mêmes être motivés et récompensés. Si nous aimons la flexibilité, nous offrons à nos équipes plus de souplesse avec le télétravail. Si nous avons besoin de signes de reconnaissance factuels pour nous sentir reconnus, nous mettons en place des systèmes de récompense qui répondent à ce besoin. À moins que nos collaborateurs ne pensent, n'agissent et ne ressentent exactement la même chose que nous – ce qui n’est généralement pas le cas – cela signifie souvent que nous les récompensons d’une manière qui les laisse aux mieux indifférents, au pire sans voix car elle ne leur permet pas de se sentir reconnus. 

C’est en prenant en considération les facteurs de motivations propres à chacun que l’on identifie des formes de récompense qui résonnent vraiment. L'indicateur MBTI^® apporte un éclairage particulièrement utile car il aide les managers à identifier ces différences et à mettre le doigt sur la forme de récompense ou d’appréciation qui sera la plus pertinente pour chacun. Et ainsi : prévenir le risque que leurs collaborateurs ne quittent le navire.

Les clés de la personnalisation de la reconnaissance 

Pour mieux comprendre les écarts possibles sur la question de la reconnaissance, regardons les différences de préférences psychologiques sur la dimension MBTI^® qui décrit la prise de décision : le mode Pensée ou le mode Sentiment. Les personnes de préférence Pensée ont tendance à fonder leurs décisions sur une logique objective et les « faits ». De l’autre côté, les personnes de préférence Sentiment ont tendance à fonder leurs décisions en évaluant la façon dont elles sont alignées ou pas avec leurs valeurs, ainsi que l'impact qu'elles peuvent avoir sur les autres. Cette même dimension affecte aussi la manière dont les individus souhaitent être reconnus ou appréciés pour leur travail et leur contribution au sein de l'organisation. 

Les personnes de préférence Pensée et celles de préférence Sentiment veulent toutes deux être reconnues pour leur contribution… mais chacune à leur manière. Par exemple, les collaborateurs de préférence Pensée ont tendance à aimer être reconnus pour leur expertise et leurs performances, tandis que ceux de préférence Sentiment veulent que l’aide qu’ils apportent aux autres soit appréciée à sa juste valeur.

Le timing est également important. Ceux qui ont une préférence Pensée aiment recevoir un feed-back ou une reconnaissance après l'achèvement d'un projet. Ils peuvent même trouver un trop grand nombre de félicitations avant que l'objectif se soit été atteint irritant, voire injustifié. Ceux de préférence Sentiment, de leur côté, ont besoin d’un feed-back tout au long du projet et non seulement à la fin. Pour eux, attendre la fin pour avoir un retour peut avoir l'effet inverse et leur donner le sentiment d'être uniquement valorisés pour ce qu'ils produisent et pas pour leurs efforts ou le cœur qu'ils ont mis à l’ouvrage.  

Adapter les stratégies de rétention aux besoins des Talents

Il s'agit bien sûr d'un exemple parmi bien d'autres de l'influence de notre type de personnalité sur la manière dont nous souhaitons être considérés au sein d'une organisation. Le besoin d’autonomie ou de structure en est un autre qui est fortement influencé par notre type de personnalité. La compréhension des préférences psychologiques des collaborateurs permet d’exploiter intelligemment ces différences pour en faire un atout de choix pour le développement des programmes de rétention des talents. Plus les managers comprennent leurs collaborateurs et collègues, plus ils peuvent aligner leurs efforts en matière de reconnaissance et de stratégie de fidélisation aux préférences de ces précieux collaborateurs qu'ils cherchent à conserver sur le long terme.

Cet article est une traduction de l’article écrit par Sherrie Haynie, Sr. Director of US Professional Services pour The Myers-Briggs Company, et publié sur Forbes Coaches Council.

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