Leadership inclusif : comment s’y prendre ?

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La question du développement d’une culture d'entreprise plus inclusive a fait couler beaucoup d’encre ces dernières années. Si l’objectif est louable, il n’en est pas pour autant plus facile à atteindre. En effet, dans son étude de 2019 (en anglais), Gartner a constaté que :

• Seuls 31% des collaborateurs trouvent que leurs managers favorisent un environnement de travail inclusif.
• Seuls 36 % des responsables diversité et inclusion estiment que les initiatives de D&I de leur organisation sont efficaces.
• 80 % des organisations se considèrent elles-mêmes comme inefficaces pour développer la diversité et le leadership inclusif au niveau de leurs comités des directions.

Cela porte à croire que pour certaines organisations l'inclusion n'est pas encore un sujet prioritaire. Sans parler de celles ayant hérité d’une culture toxique qui ne laisse pas de place pour l'inclusion.

Cependant, de nombreuses autres sociétés y attachent une grande importance sans toujours savoir par où commencer. Trois éléments - clé de voûte d’une politique DEI (diversité, équité, inclusion) efficace et plus particulièrement des initiatives d’inclusion - sont essentiels à comprendre :

1. Sans inclusion, la diversité n’est qu’un mirage. Il est toujours plus bénéfique d’avoir mis en place des initiatives de diversité plutôt que de ne pas l’avoir fait. Mais sans inclusion, celles-ci peuvent être perçues comme un trompe-l’œil et de ce fait avoir l’effet inverse à celui recherché selon la Harvard Business Review (article en anglais).

2. L’inclusion se cultive d’abord au niveau individuel. Cela ne veut pas dire que les initiatives globales impulsées par la direction n’ont pas de sens, leur efficacité sera toutefois directement proportionnelle à la volonté et à la capacité de chacun à enclencher des changements à l’échelle de son comportement personnel. Commencer à cultiver l’inclusion au niveau individuel assure la mise en place de comportements concrets permettant d’asseoir des stratégies de DEI et de faire évoluer la culture d’une entreprise dans le sens souhaité.

Pour enclencher des changements au niveau comportemental, il faut d’abord être en mesure de distinguer parmi ses comportements ceux qui contribuent à créer un environnement de travail plus inclusif et ceux qui jouent le rôle inverse. Si certains comportements sont manifestement plus inclusifs, nous ne sommes généralement pas conscients de nos comportements qui conduisent les autres à se sentir isolés.

3. L'exemple doit venir d'en haut. Une entreprise ne sera pas plus inclusive que le sont ses dirigeants. Cependant, il ne suffit pas de demander à ces derniers dans quelle mesure ils sont inclusifs. Notre étude sur l'inclusion et le leadership (en anglais) fait ressortir les biais de l'auto-perception en matière d'inclusion chez les dirigeants. En effet, deux dirigeants sur trois ont une idée inexacte de leur propre propension au leadership inclusif. En outre, un manager sur trois est perçu comme moins inclusif qu’il ne le pense par ses collaborateurs.

Voici les principaux éléments du leadership inclusif ressortis de cette étude.

Qu’est-ce que l’inclusion ? 

Avant d’enclencher la vitesse supérieure sur l’inclusion, il faut d'abord comprendre de quoi l’on parle. D’après la Society for Human Resource Management, l'inclusion décrit la mesure dans laquelle chaque personne se sent accueillie, respectée, soutenue et valorisée en tant que membre de l'équipe au sein d'une organisation.

Mais comment la diversité et l’inclusion fonctionnent-elles ensemble ?

Imaginez que vous essayez de fabriquer une lampe. La diversité est représentée par les différents composants avec lesquels vous pouvez concevoir votre lampe : fils, cordons, socles, ampoules, boutons et autres éléments. Plus les composants sont variés, plus vous avez d'options pour réaliser la meilleure lampe possible. Tous les éléments ont beau être rassemblés pour fabriquer une magnifique lampe, elle n’atteindra jamais son plein potentiel sans une chose : l'électricité.

L'inclusion est à la diversité ce que l'électricité est à la lampe. C'est le catalyseur qui permet aux organisations de capitaliser sur les avantages de la diversité.

Mais quels sont ces éléments qui permettent à une personne de se sentir accueillie, respectée, soutenue et valorisée au sein d'une équipe ou d'une organisation ? Notre définition opérationnelle du leadership inclusif chez The Myers-Briggs Company repose sur huit compétences :

• Propension à solliciter des points de vue différents
• Flexibilité
• Empathie
• Intelligence émotionnelle
• Ouverture d’esprit et transparence
• Conscience de ses propres biais
• Style de management favorisant la confiance et l'engagement
• Capacité à mettre les différences à profit, au service de l’efficacité collective

Le leadership inclusif implique de recourir quotidiennement à ces comportements et qualités et de chercher activement à éviter ceux qui s'en écartent.

Les leaders qui font preuve de flexibilité par exemple, sont enclins à modifier leur comportement selon ce qu’ils entendent ou perçoivent de la part des personnes venant d’autres horizons ou dont la vision du monde est très différente de la leur.

Alors, comment faire pour développer ces comportements chez les managers pour qu’ils deviennent un modèle pour leurs équipes ?

C'est là que la prise de conscience de ses biais personnels devient importante. Vous souvenez-vous que l’étude citée plus haut fait ressortir qu’un manager sur trois s'estime plus inclusif qu’il ne l’est d’après ses collaborateurs ? Lorsque nous ne sommes pas conscients de nos différences avec les autres, nous ne pouvons pas identifier nos propres biais de raisonnement ou de perception.

Pour poursuivre sur ce thème et investiguer ce qui peut empêcher les managers de développer les comportements associés à l'inclusion et contribuer à créer une culture inclusive au sein de leur organisation, consultez les ressources suivantes : « 5 challenges du leadership inclusif » et « Travail hybride : le défi de l'inclusion ».

Cet article est une traduction de l’article écrit par Sherrie Haynie, Sr. Director of US Professional Services pour The Myers-Briggs Company, et publié en juillet 2021 sur Forbes Coaches Council.

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