Coaching de manager : quand des déclics personnels redessinent les relations

Vous l'avez sûrement vécu : des intentions sincères, des efforts réels… et pourtant, quelque chose ne colle, l’impasse s’installe. Les incompréhensions s’accumulent, la communication se fige, les attentes deviennent floues et les signaux se brouillent… Une fois cette spirale lancée, peut-on vraiment inverser la tendance ?

Dans cet article, nous plongeons dans trois exemples concrets où les tensions dissimulent des besoins relationnels essentiels. Nous vous montrons comment, à l’aide des bons outils, identifier ces leviers invisibles et amorcer un véritable changement au cœur de l’équipe.

#1 : Olivier et son besoin de contrôle... mal contrôlé 

Olivier, expert-comptable, était connu pour sa rigueur, mais aussi pour être difficile à suivre. Chaque détail comptait, chaque décision devait passer par lui. Pour ses collègues, cela devenait étouffant : ils se sentaient mis à l’écart, voire infantilisés. Résultat ? Les tensions s’accumulaient, les initiatives s’éteignaient, et la collaboration devenait un véritable bras de fer. 

C’est dans ce contexte qu’Audrey, consultante et praticienne FIRO, est intervenue. Lors de leur première rencontre, elle lui a posé une simple question : « Et si vos difficultés cachaient des besoins invisibles et mal canalisés ? » Intrigué, Olivier s’est prêté au jeu du questionnaire FIRO. 

Les résultats ont éclairé un schéma contreproductif dont il n’était pas conscient : un score élevé en Contrôle Exprimé, révélant une forte tendance à tout superviser, combiné à un Contrôle Souhaité très bas, montrant qu’il ne supportait pas les interventions extérieures. Ce paradoxe avait créé un cercle vicieux : plus il prenait le contrôle, moins son équipe s’impliquait. Et moins elle s’impliquait, plus il reprenait les rênes. 

Audrey l’a aidé à décortiquer ce mécanisme et à mettre en place des actions ciblées. Apprendre à déléguer des tâches clés, valoriser les contributions des autres, et surtout, à lâcher prise sur les détails. Elle a également travaillé avec Olivier sur la confiance au sein de l’équipe : créer un espace où chacun se sent légitime pour agir sans attendre le feu vert.

Le chemin n’a pas été facile, mais au fil du temps, Olivier a découvert avec étonnement que ses collègues n’étaient pas contre lui, mais attendaient simplement de pouvoir jouer leur rôle. En leur laissant davantage de place, il a non seulement réduit ses propres frustrations, mais il a aussi redonné de l’élan à la dynamique collective. 

Aujourd’hui, ses projets avancent mieux, son équipe se sent plus valorisée, et Olivier commence à voir que la confiance, bien plus que le contrôle, est le ciment d’un management efficace.

#2 : Flavy, et ses relations… quelque peu glaciales 

Flavy, responsable communication, était redoutablement efficace. Objectifs atteints, deadlines respectées, tout semblait rouler. Enfin, presque. Son équipe murmurait souvent : « Trop froide, trop distante. » Pour Flavy, cette distance n’était pas un problème, mais un besoin légitime à ses yeux de tracer une frontière nette entre vie professionnelle et personnelle. Mais pour ses collègues, cela ressemblait à un mur de glace.  

C’est lors d’une formation animée par Audrey, que Flavy a décidé de creuser la question. Elle a passé le questionnaire FIRO et, rapidement, les résultats lui ont tendu un miroir inattendu. Un faible score en Affection Exprimée expliquait pourquoi elle ne partageait ni ses ressentis ni des compliments spontanés. Mais le vrai déclic est venu de son score médian en Affection Souhaitée : Flavy avait un besoin sincère de connexions humaines… alors même qu’elle semblait montrer le contraire dans son comportement. Ce paradoxe l’a prise de court. 

Audrey l’a aidé à prendre conscience de l’impact de cette dynamique sur son management. Elle a réalisé que sans reconnaissance ni chaleur, son équipe se refermait sur elle-même. Et si son équipe percevait sa distance comme de l’indifférence, même si ce n’était pas le cas ? 

Flavy a décidé d’expérimenter : féliciter un succès en réunion, partager une anecdote personnelle ou proposer une pause café informelle. Audrey lui a conseillé de mesurer l’effet de ces gestes simples, non seulement sur ses collègues, mais aussi sur elle-même. 

Les résultats ont été bluffants. L’ambiance s’est transformée. Ses collègues, autrefois sur la réserve, se sont ouverts, renforçant la cohésion et la motivation de l’équipe. Flavy, de son côté, a découvert que montrer un peu de chaleur humaine ne menaçait en rien son professionnalisme. Au contraire, cela renforçait son leadership. 

Ce nouvel équilibre, basé sur les enseignements du FIRO, a permis à Flavy de conjuguer efficacité et authenticité, et de bâtir une équipe plus soudée et engagée. 

#3 : Jérôme et l’inclusion... envahissante 

Jérôme dirigeait une boutique dynamique, où les chiffres étaient bons, mais l’ambiance parfois électrique. Son problème ? Une équipe qui semblait constamment débordée, frustrée, et rarement alignée. Pourtant, Jérôme pensait bien faire. 

Dans son style de management, l’inclusion était centrale : chaque décision, grande ou petite, faisait l’objet d’un échange collectif. Réunion pour planifier un nouveau produit, brainstorming pour organiser les plannings… Jérôme s’assurait que chacun ait son mot à dire. Mais le résultat n’était pas celui escompté : les discussions s’éternisaient, les priorités se brouillaient, et les décisions perdaient en clarté. 

Dérouté, Jérôme a sollicité Audrey. Elle lui a proposé de passer le questionnaire FIRO pour mieux comprendre sa dynamique relationnelle. Les résultats ont révélé un point clé : son score en Inclusion Exprimée était élevé. Jérôme avait un besoin intense d’impliquer tout le monde, tout le temps, mais il n’avait pas réalisé que cette approche pouvait fatiguer son équipe. 

Audrey l’a aidé à voir les limites de ce style de management. Trop d’inclusion, dans certaines situations, peut générer de la confusion. Une équipe, pour avancer, a parfois besoin de clarté et d’un cadre plus directif. 

Avec cette prise de conscience, Jérôme a commencé à adapter sa méthode. Audrey lui a proposé des pistes concrètes : distinguer les décisions nécessitant un vrai échange collectif de celles qui relèvent de son rôle de manager, instaurer des plages horaires dédiées aux retours d’équipe, mais aussi apprendre à trancher rapidement quand il le fallait. 

Les effets ne se sont pas fait attendre : les réunions sont devenues plus courtes, les décisions plus efficaces, et son équipe a retrouvé de l’énergie. Jérôme a compris que l’inclusion, bien dosée, était un atout. Mais mal calibrée, elle peut devenir un frein. Grâce au FIRO, il a trouvé un équilibre entre son besoin d’impliquer et son rôle de leader. 

Aujourd’hui, Jérôme a su redonner à son équipe un cadre clair, où chacun sait quand il peut contribuer et quand il doit agir. Le résultat ? Une boutique plus performante, et une équipe plus sereine. 

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