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Pour donner vie à sa solution, Daniel Snowden s’est tourné vers l’approche FIRO®, l’ayant déjà utilisée dans le cadre de ses précédentes fonctions au Bureau des Affaires Internationales. Ce qu’il a apprécié dans cette approche, c’est qu’elle permettait de sensibiliser d’une façon simple et efficace à la flexibilité comportementale en mettant en parallèle ce qu’on exprimait vis-à-vis des autres avec ce qu’on souhaitait recevoir en retour de leur part. « J’amène les participants à s’interroger sur la cohérence des messages qu’ils envoient et à se demander s’ils sont conscients de la manière dont les autres reçoivent et perçoivent ces messages », explique-t-il. « Grâce à l’approche FIRO, les collaborateurs peuvent comprendre pourquoi certaines interactions sont moins satisfaisantes qu’elles pourraient l’être, et trouver des moyens de les améliorer. »

Daniel a cité la métaphore qu’il utilise souvent pour illustrer les distorsions qui peuvent se produire dans la perception des comportements, lors d’une collaboration virtuelle avec parfois un océan qui nous sépare. Les comportements de chacun sont semblables à la lumière d’un phare, plus visible pour ceux qui se trouvent à proximité. A mesure que la lumière s’éloigne, on voit de façon de plus en plus diffuse, ne percevant généralement que les « contours » des comportements des autres,sans voir toutes les nuances. Ce qui nous amène souvent à caricaturer nos collègues, ou à combler les vides par des suppositions, amplifiant les points négatifs et semant ainsi les graines de la méfiance.

Pour contrer ces effets, Daniel Snowden a animé des séminaires virtuels basées sur le FIRO pour une équipe de collaborateurs dispersés dans quatre villes. Pour commencer, un échange sur les avantages et les difficultés du travail en réseau a été proposé où chacun devait répondre à la question : « Qu’est-ce qui vous agace vraiment ? ». Une liste d’obstacles a été ainsi dressée, avec des points tels que : un projet qui stagne, ne pas parvenir à joindre les autres, ne pas savoir quand le suivi sera fait.

Le modèle FIRO-B a ensuite été utilisé pour prendre mesure de l’impact de ces obstacles sur les besoins fondamentaux qui se cachaient derrière chacune de ces frustrations de surface. Par exemple, une phrase comme « Je veux juste voir son visage pour m’assurer que ce que je dis est reçu et compris » pourrait traduire, dans le « langage » FIRO-B, un fort besoin en Affection Souhaitée. Décrypter leurs perceptions de cette manière leur a permis de s’en affranchir et d’ouvrir la discussion sur la meilleure façon de faire tomber les barrières pour mieux travailler ensemble.

Daniel Snowden a ensuite fait travailler les équipes sur la manière dont chacune d’entre elles pensait être perçue par le reste de l’organisation. Le décryptage apporté par le FIRO a motivé chacun à faire un pas vers l’autre pour améliorer les relations entre les équipes, notamment en exprimant plus d’Inclusion, pour utiliser la terminologie FIRO-B. Des plans d’action de ce que chacun peut améliorer individuellement pour renforcer les relations, ont été élaborés.

En plus de sensibiliser aux différences interpersonnelles, l’éclairage FIRO permet également de décrypter les incompréhensions liées aux aspects interculturels, selon Daniel Snowden. Par exemple, l’équipe de New York était plus à l’aise pour montrer les émotions (Affection Exprimée). Alors que les collaborateurs du Royaume-Uni sont restés plus formels (Contrôle Exprimé). Ce qui a conduit l’équipe américaine à les considérer comme distants et détachés, tandis que leurs homologues britanniques les voyaient comme mièvres et centrés sur eux-mêmes, certainement comme résultat des liens forts qui les unissaient. Ces prises de conscience ont permis d’ouvrir le dialogue sur les véritables intentions de chacun et de dépasser ainsi les stéréotypes.

Daniel Snowden a constaté que la prise de conscience la plus forte que le séminaire a déclenchée était la suivante : « Généralement, lorsque nous essayons d’imaginer comment les autres nous voient, nous partons de l’intérieur en considérant qu’ils voient nos intentions ; à l’inverse, lorsque nous jugeons les autres à notre tour, nous nous basons sur ce qu’ils montrent, sans nécessairement nous poser de questions sur leurs intentions. Ainsi le FIRO aide à prendre conscience que les autres ne perçoivent pas toujours nos intentions, et qu’il ne tient qu’à nous de nous assurer de la cohérence entre nos comportements (ce que nous montrons) et nos attentes (ce que nous souhaitons recevoir). »

La participation à ce séminaire, a permis aux participants de développer plus de flexibilité et d’apprendre à adapter leurs comportements pour tirer meilleur parti de la collaboration. Cela a augmenté les interactions entre les différentes unités, avec une communication plus proactive. Dans une plus large mesure, l’approche FIRO est utilisée pour améliorer sa performance individuelle jusqu’à un niveau permettant d’évoluer au sein de la société. « Les collaborateurs ont commencé à comprendre l’intérêt de travailler sur leur propre performance en continue et sur le long terme », s’enthousiasme Daniel Snowden.

En ce sens, les résultats obtenus ont eu une portée plus large. Daniel Snowden a utilisé les conclusions et les enseignements tirés comme base pour construire un plan global d’action stratégique, couvrant, entre autres, le coaching, le référentiel de compétences, les entretiens annuels, la gestion des carrières, etc. Il est persuadé que ces initiatives aideront l’entreprise à continuer de maintenir le haut niveau de performance sur le long terme.