L'absence de cet élément rend la collaboration impossible

J'ai récemment accompagné une équipe de direction dont l'objectif était d'améliorer sa performance collective. En préparant la session, j'ai relu Black Box Thinking (Syed, 2016). Cet ouvrage ayant été cité par le manager, j'en ai déduit qu'il souhaitait créer une culture de la "Black Box Thinking" au sein de son équipe. Il s'est en effet avéré qu'il voulait l’amener à renforcer la confiance et la sécurité psychologique. Déclencher un changement d'attitude face à l'échec et aux erreurs en faisait partie.

En résumé, la 'Black Box Thinking' est un état d'esprit qui considère la capacité d'apprendre de ses erreurs comme un mécanisme de développement essentiel permettant de stimuler la croissance et la haute performance grâce à l'expérimentation, les erreurs et l’incroyable pouvoir des petits gains marginaux.

D'accord, direz-vous, "facile en théorie, mais pas si facile en pratique." En effet.

Syed (2016) a établi une liste des facteurs qui nous bloquent dans une vision de l'échec et des erreurs comme étant "pas bien, à ne pas avouer/à éviter à tout prix", mais ce sera peut-être le sujet d’un autre article.

Ce que je vous propose d'explorer ici, c'est le rôle que joue la connaissance de soi dans la construction de la confiance et le sentiment de sécurité psychologique au sein des équipes. Puis de voir comment, à son tour, la sécurité psychologique conditionne la capacité à exprimer un désaccord, à aborder les conflits de manière constructive, à dire quand on ne sait pas ou quand on s'est trompé et à utiliser tout cela comme une opportunité d'apprendre, afin de devenir plus performant ensemble.

Alors pourquoi la confiance est-elle si importante dans une équipe ?

L'efficacité d'une équipe repose sur l'intérêt collectif et la collaboration entre ses membres. Elle demande à rester attentifs quant à l'objectif à atteindre et à la manière de le faire, c'est-à-dire à la dynamique et aux relations interpersonnelles au sein de l'équipe.

L'absence de confiance rend le travail en équipe presque impossible.

Les équipes où la confiance règne entre les membres, montre également un niveau de flexibilité et de résistance face aux défis plus importants. Chacun se sent en sécurité pour s'exprimer avec honnêteté et sans avoir à cacher sa vulnérabilité, c'est-à-dire partager ses idées, ce qu'il pense et ressent de façon authentique, demander de l'aide, sans craindre d'être dévalorisé ou de se sentir "moins que" en cas de désaccord ou d'erreur.

C'est ce que signifie "être en sécurité psychologique". Comme le souligne Amy Edmondson : "...dans un lieu de travail psychologiquement sûr, les relations ne sont pas entravées par la peur de l'autre. Les personnes se sentent prêtes et capables de prendre les risques interpersonnels inhérents à la sincérité". (Edmondson, 2019).

Quelle est la différence entre la confiance et la sécurité psychologique ? 

Comme l'explique Edmondson (2019), la sécurité psychologique est vécue en collectif, tandis que la confiance concerne les interactions entre deux personnes. Elle ajoute que "la confiance consiste à accorder aux autres le bénéfice du doute, et la sécurité psychologique consiste à savoir si les autres vous accorderont le bénéfice du doute, lorsque, par exemple, vous avez demandé de l'aide ou accepté votre erreur". (Edmondson, 2019).

Alors comment la connaissance de soi agit-elle comme fondement de la confiance et de la sécurité psychologique dans les équipes ?

La confiance est par nature réciproque. 

La posture et les actions du manager lui-même peuvent communiquer un manque de confiance de sa part. Ne pas réaliser l’impact de ses actions et de sa posture sur les autres fera perdurer cette situation, et l'équipe aura des difficultés à faire confiance au leader en retour : "Pourquoi devrais-je te faire confiance si tu ne me fais pas confiance ?" 

En termes de sécurité psychologique, le manager doit être conscient de sa propre attitude vis-à-vis de l'échec. Pourrait-il involontairement transmettre le message que l'échec ou l'erreur ne sont pas acceptables comme reflet de son attitude à l'égard de ses propres échecs et erreurs ?

Le manager d'équipe peut aussi contribuer à cultiver la confiance s'il prend conscience de l'impact de ses préférences personnelles sur son style de leadership et qu’il s’interroge sur la façon et le moment de l'adapter pour tirer le meilleur parti des membres de l'équipe ayant des styles et des besoins différents.  

Et pour les collaborateurs, prendre conscience de l'ensemble des différences représentées au sein de l'équipe et apprendre à les apprécier pour la complémentarité qu'elles apportent, est une étape cruciale dans la construction de la confiance.  C'est bien la raison pour laquelle tant d'équipes dans tant d'organisations différentes nous ont sollicités pour les accompagner avec l'approche MBTI® comme grille de lecture : elle permet de mieux se comprendre et pose les bases pour les rapports de confiance.

Les membres de l'équipe (y compris le manager) qui parviennent à se connaître mutuellement à un niveau plus profond - au-delà des tâches et des éléments fonctionnels du travail qui les réunissent - ont davantage de chances de se sentir libres de se montrer comme ils sont.

Revenons à l'équipe de direction (de dix personnes) dont j'ai parlé en début d'article.
Le moment fort du séminaire de développement de cette équipe fut l'exercice qui invitait chacun à se révéler aux autres. Alors qu’elle n’était pas prévue initialement, cette activité a été demandée à la suite de ce que le séminaire avait fait émerger. Elle leur a permis de faire un grand pas en avant dans le développement de la sécurité psychologique dans l'équipe. 

Chaque membre de l'équipe a pris environ cinq minutes pour parler de ce qu'il considérait comme sa contribution principale dans l'équipe, comme l’axe de développement pour lequel il avait besoin de l’aide de l'équipe ou dont il fallait être conscient. Se montrer vulnérable et voir qu'il n'y avait pas de danger à le faire a contribué à amorcer le changement d'attitude vis-à-vis des erreurs et de l'échec que le manager espérait. Nous en avons ressenti l'effet le lendemain, en travaillant - en toute ouverture et transparence - sur le débriefing d'une initiative qui ne se déroulait pas comme ils l'auraient espéré.

La connaissance de soi contribue à construire la confiance au sein des équipes. La confiance et la sécurité psychologique fournissent le fondement à toutes les autres composantes de la haute performance d'une équipe, une meilleure performance traduisant une plus grande contribution au succès de l'organisation.

Les MUST DO pour renforcer la confiance et la sécurité psychologique au sein des équipes :

• Créer un cadre dans lequel les membres de l'équipe peuvent créer des liens et apprendre à se connaître au-delà des transactions qu'impliquent les tâches communes
• Passez du temps et rire ensemble de manière à créer un sentiment de plaisir
• Exprimer son appréciation et se féliciter les uns les autres d'avoir essayé et expérimenté
• Encourager les conversations à tour de rôle et l'expression de l'empathie, car cela contribue fortement au sentiment de sécurité psychologique
• Cultiver un état d'esprit de développement (growth mindset) dans la façon d'aborder ses propres erreurs et échecs, et de réagir à ceux des autres ou à leur façon de partager leurs idées
• Revoir sa conception de l'échec et de l'erreur en les considérant comme des opportunités d'apprendre, nécessaires au développement (Syed appelle cela "créer une révolution dans la façon dont nous pensons l'échec")

*Edmondson, A. (2019). The fearless organization. Creating Psychological Safety in the Workplace for Learning, Innovation, and Growth.  Hoboken, New Jersey: John Wiley & Sons, Inc.

 
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