Gebruik conflicten als een health check voor je team

Leestijd: 4 min.

"Het bevorderen van productieve conflicten heeft EEN doel: de best mogelijke oplossing in een zo kort mogelijke tijd. Gezond conflict is een tijdsbesparing." - Patrick Lencioni, business auteur en spreker.

Op dit punt komen we later terug in deze blog. Om een idee te krijgen van de gevoelens van mensen - positief en negatief - over conflicten, volgen hieronder enkele belangrijke bevindingen uit ons onderzoek: Conflicten op het werk.

We ontdekten dat ongeveer de helft van de respondenten (52%) een gemengd antwoord gaf op de vraag "Is een conflict positief of negatief?".

Van de overige 48% antwoordden bijna tweemaal zoveel respondenten negatief dan positief. 31% zei dat conflicten altijd of over het algemeen negatieve resultaten opleverden, terwijl 17% zei dat ze altijd of over het algemeen positieve resultaten opleverden.

Mannen zien conflicten vaker als positief dan vrouwen. Zij hebben er ook vaker positieve gevoelens bij. 14% van de mannen zegt zich "opgewekt, energiek of uitgedaagd" te voelen door een conflict, maar bij vrouwen was dit slechts 4%. 

Wat persoonlijkheid betreft, vinden mensen met een voorkeur voor Extraversion zichzelf aanzienlijk beter in het omgaan met conflicten dan mensen met een voorkeur voor Introversion.

Maar, als conflicten cruciaal zijn voor de ontwikkeling, prestaties en gezondheid van een team, dan moet de positieve kant ervan breder worden begrepen en geloofwaardig worden geacht. Het kan niet alleen gereserveerd zijn voor mannen en extraverte types.

Wat zijn dan de argumenten om conflicten als positief te beschouwen? Hier zijn enkele voorbeelden die aantonen waarom gezonde conflicten er echt toe doen.

Vast in de stormfase

In het model van Bruce Tuckman voor teamontwikkeling zijn er vier fasen. Deze zijn: 

1. Vormfase
2. Stormfase
3. Normfase
4. Prestatiefase
5. Afscheidsfase

Fase één (Vormfase) beschrijft de typische gedragingen van een nieuwe groep of team als ze samenkomen. Mensen beginnen hun plaats te vinden, zijn geneigd individueel te presteren, zijn waarschijnlijk overpolitiek, en zijn misschien een beetje onzeker of niet helemaal duidelijk over hun te vervullen rol.

Fase twee (Stormfase) beschrijft de uitdagingen en stormachtigere relaties die ontstaan wanneer teamleden de voorzichtige deelname van de Vormfase voorbij zijn. De Stormfase is het moment waarop teamleden gemakkelijker hun standpunten en meningen gaan uiten. Het is ook de fase waarin conflicten zich het eerst voordoen.

In het model van Tuckman is Presteren afhankelijk van het oplossen van conflicten in de Stormfase. Maar waarom blijven teams steken in de stormfase?

Het doorbreken van teamdisfuncties

De woorden aan het begin van deze blog zijn afkomstig van Patrick Lencioni, auteur van de bestseller The Five Dysfunctions of a Team: Een fabel over leiderschap.

In zijn model is een effectief team in staat om de vijf disfuncties van een team volledig te doorgronden en te doorstaan. Om zijn potentieel te realiseren en zich echt als een team te gedragen, moeten alle vijf de disfuncties worden overwonnen.

Gebrek aan vertrouwen
De eerste disfunctie is het gebrek aan vertrouwen. Volgens Lencioni is vertrouwen het fundament van alle teams. Vertrouwen betekent dat teamleden zich kwetsbaar kunnen opstellen tegenover elkaar, in de overtuiging dat die kwetsbaarheid niet tegen hen zal worden gebruikt.

Zonder vertrouwen is er geen team.

De volgende disfunctie - de tweede disfunctie van een team - is angst voor conflicten.

Angst voor conflict
Het feit dat angst voor conflicten zo vroeg in dit model voorkomt, toont aan hoe fundamenteel het is voor teamsucces. Angst voor conflict zal leiden tot het ontbreken van conflict. Lencioni beschrijft deze disfunctie ook als kunstmatige harmonie. Teams met deze kwaliteit zullen:

• Saaie vergaderingen hebben.
• Omgevingen creëren waar ruggespraak en persoonlijke aanvallen gedijen.
• Controversiële onderwerpen negeren die cruciaal zijn voor het succes van het team.
• Niet alle meningen en perspectieven van teamleden benutten.
• Tijd en energie verspillen met houdingen en interpersoonlijk risicomanagement.
• (overgenomen uit De vijf disfuncties van een team: Een fabel over leiderschap door Patrick Lencioni)

Dit heeft directe gevolgen voor de derde disfunctie van een team, namelijk gebrek aan verbintenis. Een team dat het collectief eens is, maar het individueel of privé niet eens is met de beslissing van het team, kan zich er eenvoudigweg niet toe binden. Tenminste, niet met enige oprechtheid.

Groepsdenken
Groepsdenken klinkt misschien als een van George Orwells Newspeak-woorden uit zijn dystopische roman 1984, maar het werd begin jaren zeventig gepopulariseerd door Irving Janis, een sociaal psycholoog.

Hoe meer een team of een groep mensen op elkaar lijkt, en met elkaar bevriend en vertrouwd zijn, hoe minder ze geneigd zijn elkaar uit te dagen. Dit is de essentie van groepsdenken, en het verwijst uitdrukkelijk naar besluitvorming.

In deze situatie geeft overeenstemming de indruk dat iedereen op één lijn zit. En in zekere zin is dat ook zo, maar om de verkeerde redenen.

Overeenstemming is niet bereikt door een kritische discussie of het verkennen van verschillende perspectieven. Het is bereikt omdat het bewaken van de interpersoonlijke harmonie prioriteit heeft, en niet de werkgerelateerde belangen en doelstellingen van het team.

Je mening geven
Als het begrip groepsdenken te negatief klinkt voor kantoorpersoneel, hoe zit het dan met simpelweg je mening geven?

Dr. Gail Fann Thomas zegt in onze podcastaflevering over conflictbeheersing: "Er is de laatste tijd veel goed onderzoek gedaan naar mensen die niet van zich laten horen, en er kunnen veel redenen zijn waarom mensen niet van zich laten horen. Ik geef veel coaching om mensen te helpen hun mening te uiten, of coaching met senior leiders die een soort sfeer hebben gecreëerd waarin mensen zich niet durven uit te spreken omdat ze zo uitgesproken en rivaliserend zijn, of omdat ze zulke sterke ideeën hebben dat niemand de moeite zal nemen om hun mening aan te horen."

En als niemand iets zegt, kunnen we er vrij zeker van zijn dat er ook niet geluisterd wordt. Tenminste, niet het diepe, actieve luisteren dat vertrouwen schept.

Geen conflicten?
Moeten we oppassen voor het team dat er te goed uitziet om waar te zijn? Misschien wel, ja. Mooi schilderwerk is geen garantie voor een solide basis.

Hoewel het tegenstrijdig lijkt om vaardigheden op het gebied van conflictbeheersing op te doen als er geen conflict is, kan het ook precies de juiste reden zijn om die vaardigheden juist wel op te doen. Bovenstaande voorbeelden tonen de keerzijde van harmonie en de mogelijke gevolgen van moeiteloze consensus voor de gezondheid van het team. Ze helpen teamleden inzien dat conflicten echt waarde hebben.

En als conflicten een plaats hebben in een goed functionerend team, dan hebben conflictbeheersingsvaardigheden dat ook.

Wil je meer weten over gezonde conflicten?

Luister naar de Myers-Briggs podcastaflevering over conflictbeheersing 

Leer meer over het Thomas-Kilmann Conflict Mode Instrument (TKI)