Celesio
Ontdek hoe MBTI en TKI bijdroegen aan leiderschapsontwikkeling
LloydsPharmacy is onderdeel van Celesio UK, met bijna 21.000 werknemers, ruim 1550 apotheken, een logistiek netwerk dat het hele Verenigd Koninkrijk bedient en ruim 150 miljoen uitgiften per jaar.
LloydsPharmacy opereert in een uitdagende omgeving, met snelle veranderingen in zowel de binnenlandse als de buitenlandse markt. Er werd onderzoek gedaan om erachter te komen aan wat voor ondersteuning de regiomanagers van LloydsPharmacy behoefte hadden. Uit het onderzoek kwamen de uitdagingen naar voren die zij het hoofd moesten bieden, zoals het leveren van rendabele en effectieve service aan klanten, maar ook het communiceren van veranderingen aan hun team.
Het programma voor leiderschapsontwikkeling werd bijgewoond door alle regiomanagers, regiohoofden en P & O-zakenpartners van LloydsPharmacy voor elke regio. De aanwezigheid van de P & O-zakenpartners was van essentieel belang voor het slagen van het ontwikkelingsprogramma. Het betekende dat zij bekend waren met de inhoud en er dus voor konden zorgen dat de theorie geïntegreerd en toegepast was in de dagelijkse bedrijfsactiviteiten.
Het programma begon met een eendaagse MBTI® Fundamentals-workshop, die erop was gericht deelnemers inzicht te bieden in de bestaande persoonlijkheidsverschillen binnen het bedrijf. Met interactieve oefeningen werden de voorkeursparen dieper onderzocht. Er was voldoende tijd voor de deelnemers om te overdenken wat hun eigen MBTI-type voor hen betekende, en om hun gedrag 'op te rekken' door de tegengestelde voorkeuren te gebruiken.
Deze sessie werd gevolgd door de tweedaagse Developing Leaders-workshop, bijgewoond door elke regiogroep. De workshop was bedoeld om deelnemers een beter inzicht te geven in het beheren van veranderingen, positief omgaan met conflicten en effectief aanpakken van lastige gesprekken. Het Thomas-Kilmann Conflict Mode Instrument (TKI™) werd ingezet om deelnemers te laten inzien hoe zij zelf omgaan met conflicten en om hen te leren begrijpen hoe verschillende persoonlijkheden reageren op conflicten en verandering.
Een belangrijk onderdeel van het programma was de 'vaardigheidsverbetering' van deelnemers door het delen van kennis en vaardigheden. Dit gebeurde middels bedrijfssimulatie-oefeningen die leken op de uitdagingen waar deelnemers normaal gesproken mee te maken hebben. De oefeningen daagden hen uit om hun stijl 'op te rekken'. The Myers-Briggs Company gebruikte acteurs zodat de deelnemers verschillende vaardigheden, technieken en aanpakken konden uitproberen. Ook gaf The Myers-Briggs Company hier feedback op.
Om ervan te profiteren dat de regiomanagers samen waren met hun regio-collega's werden de deelnemers ingedeeld in actieleersessies om zoveel mogelijk van elkaar te kunnen leren. Het Developing Leaders-programma werd afgesloten met het opstellen van een actieplan door de deelnemers dat zou worden meegenomen in hun persoonlijke ontwikkeling.
“Een programma dat is gebaseerd op het trainen van een beter zelfbewustzijn betekent dat de deelnemers altijd 'wow'-momenten hebben”, vertelde een van de P & O-zakenpartners. “Ik zag heel veel aha-momenten om me heen.”
Het programma begon met een eendaagse MBTI® Fundamentals-workshop, die erop was gericht deelnemers inzicht te bieden in de bestaande persoonlijkheidsverschillen binnen het bedrijf. Met interactieve oefeningen werden de voorkeursparen dieper onderzocht. Er was voldoende tijd voor de deelnemers om te overdenken wat hun eigen MBTI-type voor hen betekende, en om hun gedrag 'op te rekken' door de tegengestelde voorkeuren te gebruiken.
Deze sessie werd gevolgd door de tweedaagse Developing Leaders-workshop, bijgewoond door elke regiogroep. De workshop was bedoeld om deelnemers een beter inzicht te geven in het beheren van veranderingen, positief omgaan met conflicten en effectief aanpakken van lastige gesprekken. Het Thomas-Kilmann Conflict Mode Instrument (TKI™) werd ingezet om deelnemers te laten inzien hoe zij zelf omgaan met conflicten en om hen te leren begrijpen hoe verschillende persoonlijkheden reageren op conflicten en verandering.
Een belangrijk onderdeel van het programma was de 'vaardigheidsverbetering' van deelnemers door het delen van kennis en vaardigheden. Dit gebeurde middels bedrijfssimulatie-oefeningen die leken op de uitdagingen waar deelnemers normaal gesproken mee te maken hebben. De oefeningen daagden hen uit om hun stijl 'op te rekken'. The Myers-Briggs Company gebruikte acteurs zodat de deelnemers verschillende vaardigheden, technieken en aanpakken konden uitproberen. Ook gaf The Myers-Briggs Company hier feedback op.
Om ervan te profiteren dat de regiomanagers samen waren met hun regio-collega's werden de deelnemers ingedeeld in actieleersessies om zoveel mogelijk van elkaar te kunnen leren. Het Developing Leaders-programma werd afgesloten met het opstellen van een actieplan door de deelnemers dat zou worden meegenomen in hun persoonlijke ontwikkeling.
“Een programma dat is gebaseerd op het trainen van een beter zelfbewustzijn betekent dat de deelnemers altijd 'wow'-momenten hebben”, vertelde een van de P & O-zakenpartners. “Ik zag heel veel aha-momenten om me heen.”
Beide workshops werden positief ontvangen en als nuttig beschouwd. De grote meerderheid van de deelnemers vond dat de sessies goed georganiseerd, ondersteunend en doeltreffend waren. Alle deelnemers gaven aan dat ze nu een groter bewustzijn hebben van hun stijl en voorkeuren.
De deelnemers zeiden dat de bedrijfssimulaties een veilige omgeving boden om verschillende stijlen uit te proberen tijdens uitdagende gesprekken. De waarde van het leren en tijd doorbrengen met hun collega's werd genoemd als bijzonder zinvol. Het gaf hen de mogelijkheid om verschillende standpunten te overwegen en van anderen te leren in eenzelfde rol.
Tijdens de telefonische vraaggesprekken na de bijeenkomst gaven alle regiomanagers concrete voorbeelden van hoe zij het geleerde hadden weten te integreren en wijzigingen hadden toegepast in hun dagelijkse werk.
“De regio heeft aanzienlijk betere prestaties geleverd in alle KPI-metingen in het laatste halfjaar”, zei Darren Reeves, regiomanager Celesio. “In een KPI-meting scoorden we 44% beter in vergelijking met het eerste halfjaar. Er is meer teambetrokkenheid, mensen willen erkenning als ze goed werk leveren. Hierdoor is de wil om goed te presteren in de hele regio doorgedrongen, niet alleen bij de managers, maar bij het hele team.”
“Ik ben al 20 jaar in dienst en deze training heeft de meeste indruk op me gemaakt”, zei een andere regiomanager.
De feedback over de training wees ook uit dat er nu een betere dialoog was, dat kortetermijndoelen meer gericht werden op onmiddellijke prioriteiten, dat er meer samenhang in het team was en dat er minder conflicten waren bij teaminteractie. “Het is waarschijnlijk de beste training waar ik ooit aan heb deelgenomen”, sprak een van de deelnemers. “Het deed me stilstaan bij mijn eigen gedrag. De verschillende manieren in het omgaan met conflicten zijn me echt bijgebleven.”
“Alle regiomanagers waren erg enthousiast over het programma"", vertelde Susan Eddie, zakelijk directeur P & O van Celesio. “Tijdens de regiobijeenkomst koppelden zij terug wat ze hadden geleerd tijdens het Developing Leaders-programma en hebben we hun actieplannen besproken. Ik heb de regiomanagers de MBTI-terminologie horen gebruiken. Ze houden dit levend – ik hoor ze ernaar verwijzen als zij onderling praten.
“Ze praten meer met elkaar en ze nemen de tijd om zich voor te bereiden voordat ze aan een gesprek beginnen. Je kunt zien dat ze nu vaker samenkomen, dat ze netwerken, zich voorbereiden op een gesprek en dat ze gebruiken wat ze geleerd hebben.”
De deelnemers zeiden dat de bedrijfssimulaties een veilige omgeving boden om verschillende stijlen uit te proberen tijdens uitdagende gesprekken. De waarde van het leren en tijd doorbrengen met hun collega's werd genoemd als bijzonder zinvol. Het gaf hen de mogelijkheid om verschillende standpunten te overwegen en van anderen te leren in eenzelfde rol.
Tijdens de telefonische vraaggesprekken na de bijeenkomst gaven alle regiomanagers concrete voorbeelden van hoe zij het geleerde hadden weten te integreren en wijzigingen hadden toegepast in hun dagelijkse werk.
“De regio heeft aanzienlijk betere prestaties geleverd in alle KPI-metingen in het laatste halfjaar”, zei Darren Reeves, regiomanager Celesio. “In een KPI-meting scoorden we 44% beter in vergelijking met het eerste halfjaar. Er is meer teambetrokkenheid, mensen willen erkenning als ze goed werk leveren. Hierdoor is de wil om goed te presteren in de hele regio doorgedrongen, niet alleen bij de managers, maar bij het hele team.”
“Ik ben al 20 jaar in dienst en deze training heeft de meeste indruk op me gemaakt”, zei een andere regiomanager.
De feedback over de training wees ook uit dat er nu een betere dialoog was, dat kortetermijndoelen meer gericht werden op onmiddellijke prioriteiten, dat er meer samenhang in het team was en dat er minder conflicten waren bij teaminteractie. “Het is waarschijnlijk de beste training waar ik ooit aan heb deelgenomen”, sprak een van de deelnemers. “Het deed me stilstaan bij mijn eigen gedrag. De verschillende manieren in het omgaan met conflicten zijn me echt bijgebleven.”
“Alle regiomanagers waren erg enthousiast over het programma"", vertelde Susan Eddie, zakelijk directeur P & O van Celesio. “Tijdens de regiobijeenkomst koppelden zij terug wat ze hadden geleerd tijdens het Developing Leaders-programma en hebben we hun actieplannen besproken. Ik heb de regiomanagers de MBTI-terminologie horen gebruiken. Ze houden dit levend – ik hoor ze ernaar verwijzen als zij onderling praten.
“Ze praten meer met elkaar en ze nemen de tijd om zich voor te bereiden voordat ze aan een gesprek beginnen. Je kunt zien dat ze nu vaker samenkomen, dat ze netwerken, zich voorbereiden op een gesprek en dat ze gebruiken wat ze geleerd hebben.”
Ik heb de regiomanagers de MBTI-terminologie horen gebruiken. Ze houden dit levend – ik hoor ze ernaar verwijzen als zij onderling praten.
Susan Eddie, HR Business Director. Celesio