DBRS
Entdecken Sie ein Teambuild für virtuelle Fachkräfte mit Fokussierung auf das FIRO-Tool
DBRS ist eine führende, unabhängige Ratingagentur, die Einblicke und Transparenz in mehr als 1.000 unterschiedliche Unternehmen und Zweckgesellschaften bietet. Die Bewertungen und Meinungen des Unternehmens vermitteln Investoren objektive Informationen, mit denen sie besser durchdachte Entscheidungen zu Investitionen treffen können. Das Unternehmen betreibt Büros in Toronto, New York, Chicago und London
Seit der Gründung 1976 in Kanada von hohem und schnellen Erfolg geprägt, entwickelte sich DBRS vom kleinen Familienunternehmen zu einem großen weltweit tätigen Akteur in einer hart umkämpften globalen Branche mit Niederlassungen in Kanada, den USA und Großbritannien.
Viele der Manager des Unternehmens sind mit der Firma ‚aufgewachsen’ mit herausragenden Leistungen als Technikspezialisten, die es gewohnt sind, in einem effizienten und kleinen Team eng zusammenzuarbeiten. Mit der aufkommenden globalen Expansion wurden Manager gebeten, weniger synchron zu arbeiten und neue Wege zu finden, um mit Kollegen an anderen Standorten und in anderen Zeitzonen zusammenzuarbeiten. Diese Art der Fernarbeit hatte ihre ganz eigenen Fallstricke und Anforderungen, insbesondere was eine offene und fließende Kommunikation anbelangte.
Zudem suchte der Unternehmensvorstand nach neuen Ansätzen, um eine heterogene Belegschaft zu fördern, das Unternehmen in der Weltarena zu repräsentieren und sicherzustellen, dass die unterschiedlichen Arbeitsbereiche sich nicht voneinander isolierten.
Um diese Herausforderungen zu bewältigen, wollte Daniel Snowden, vertretender Vize der Global Operations und verantwortlich für das Talentmanagement, die Mitarbeiter unterstützen und ihnen Werkzeuge an die Hand geben, mit denen sich globales und kulturübergreifendes Arbeiten besser integrieren lässt. Dies wurde mit einer langfristigen Perspektive kombiniert, um Mitarbeiter zu motivieren, schon frühzeitig in ihrem Arbeitsleben über zwischenmenschliche Verhaltensweisen nachzudenken. So wurde eine zukünftige Führungsebene gefördert, die darauf vorbereitet war, den bisherigen Erfolg des Unternehmens fortzuführen.
Bei der Lösungsfindung war das FIRO®-Instrument Daniels bevorzugtes Werkzeug. Da er im Rahmen einer früheren Funktion im Außenministerium den FIRO-Rahmen bereits angewandt hatte, wusste er, dass dieser eine leicht zugängliche Möglichkeit darstellt, die Idee der Verhaltensflexibilität vorzustellen, um einerseits zu untersuchen, wie sich eine Person verhält und andererseits was sie dafür im Gegenzug erwartet. „Ich ermutige die Teilnehmer, herauszufinden, ob sie ihre Botschaften immer auf die gleiche Weise aussenden und ob sie kontrollieren können, wie andere sie empfangen“. „Mit dem FIRO-Ansatz lässt sich sofort erkennen, warum einige Interaktionen nicht ganz den gewünschten Effekt erzielen und wie sie dies verbessern können“.
Um zu beschreiben, wie Verhalten aufgenommen werden kann, wenn Menschen über große Entfernungen hinweg virtuell zusammenarbeiten, verwendet Daniel eine passende Metapher. Das Verhalten eines virtuell arbeitenden Menschen wird wie ein Signal von einem Leuchtturm empfangen: aus der Ferne gut erkennbar und mit zunehmender Ausbreitung des „Lichts“ immer deutlicher werdend. Andere sehen die äußeren „Randbereiche“ Ihres Verhaltens, jedoch nicht die Graustufen. Daher neigen wir dazu, Kollegen verzerrt darzustellen oder die Lücken mit Annahmen über sie zu füllen – und konzentrieren uns auf Dinge, die falsch gelaufen sind, wodurch Misstrauen gesät wird.
Um dem entgegenzuwirken, hat Daniel bei jedem der vier Städteteams eine Schulung auf der Grundlage von FIRO durchgeführt. Dazu gehörte auch ein Gespräch über die Vorteile und Hindernisse der Arbeit in einer Netzwerkgruppe unter dem Titel: „Was regt Sie am meisten auf?!“. Die Teilnehmer konnten sehr schnell praktische Hindernisse auflisten – z. B. dass sie bei Projekten keinen Fortschritt sahen, Kollegen nicht erreichen konnten oder nicht wussten, wann sie zurückrufen würden.
Mithilfe der Sprache und Konzepte von FIRO-B ermutigte Daniel sie anschließend, die Auswirkungen dieser Hindernisse auf einer tiefgründigeren Ebene zu untersuchen – und so oberflächlichen Ärger mit tiefliegenderen Bedürfnissen zu verknüpfen. So kann z. B. jemand, der sagt „Ich möchte einfach das Gesicht des Anderen sehen und sicher gehen, dass das, was ich sage, auch aufgenommen und verstanden wird“, eine hohe gewünschte Zuneigung bei FIRO-B haben. Durch diese Formalisierung ihrer Wahrnehmungen wurden die Probleme an die Oberfläche gebracht und Gespräche darüber ermöglicht, wie Barrieren entfernt werden können und eine bessere Zusammenarbeit möglich wird.
Außerdem ermöglichte Daniel eine Diskussion darüber, wie die einzelnen Teams glaubten, vom übrigen Unternehmen wahrgenommen zu werden. Die FIRO-Informationen halfen den Teilnehmern dabei, bessere Maßnahmen zum Aufbau von Beziehungen außerhalb ihres unmittelbaren Teams zu planen, zum Beispiel durch ausdrückliche Einbeziehung nach FIRO-B. Es wurden Aktionspläne mit Schwerpunkt auf den praktischen Dingen entwickelt, die sie ändern konnten, um bessere Beziehungen aufzubauen.
Daniel fand heraus, dass die FIRO-Konzepte nicht nur die Unterschiede der einzelnen Persönlichkeiten ansprachen, sondern auch die Teilnehmer unterstützten, kulturübergreifende Probleme zu verstehen. So fühlte sich beispielsweise das Team aus New York viel wohler, wenn es darum ging, Emotionen zu zeigen (FIRO-B-Begriff „ausgedrückte Zuneigung“) Im Gegensatz dazu, war das Team aus Großbritannien viel formeller (ausgedrückte Kontrolle). Das führte dazu, dass das US-Team das britische Team als distanziert und emotionslos wahrnahm, während dieses seine US-Kollegen als „schmalzig“ und cliquenhaft empfand, da das US-Team eine starke persönliche Bindung zueinander hatte und sich durch eine lange gemeinsame Geschichte miteinander verbunden fühlte. Diese Enthüllungen führten zu offenen Gesprächen über die wahren Absichten, die hinter den Stereotypen steckten.
Zur Auswirkung der Entwicklung sagt Daniel weiter: „Wenn man sich vorstellt, wie andere einen sehen, beginnt man normalerweise von innen und arbeitet sich nach außen. Man nimmt einfach an, dass die anderen die eigene Absicht erkennen können, aber bei anderen urteilt man meist nach dem, was sie sagen, ohne möglicherweise darüber nachzudenken, was sie meinen. Durch den FIRO-Ansatz kann man erkennen, dass die anderen nicht immer die eigene Absicht erkennen können und dass es an ihnen selbst liegt, dafür zu sorgen, dass das nach außen gerichtete Verhalten mit dem gewünschten Verhalten übereinstimmt.“
Seit der Zusammenarbeit haben die Mitarbeiter laut Daniel gelernt, flexibler zu sein und ihr Verhalten so anzupassen, dass sie bessere Ergebnisse aus der Zusammenarbeit mit anderen erhalten. Es gibt mehr Interaktion zwischen den einzelnen Geschäftsbereichen und mehr aktive Kommunikation. Jetzt verwenden die Mitarbeiter den FIRO-Ansatz, um ihre Leistung aktiv so weit zu steigern, dass sie für eine Beförderung in Frage kommen. „Die Mitarbeiter haben erkannt, dass besonnenes, langfristiges Nachdenken über die eigene Leistung überaus lohnenswert ist“, berichtet Daniel begeistert.
In diesem Sinne greift die Arbeit mit FIRO sehr weit voraus. Daniel sammelt zurzeit die Ergebnisse der einzelnen Sitzungen, um einen ganzheitlichen und strategischen Aktionsplan zu entwerfen, der Coaching, einen Kompetenz-Rahmen, strukturiertes Leistungsmanagement und Arbeitskraft-Planung enthält. Er ist zuversichtlich, dass diese Initiativen das Unternehmen auf eine Weise unterstützen, dass es weiterhin und auf lange Sicht großartige Ergebnisse erzielt.