Toon je Feeling-voorkeur en word een betere leider

"Je bent een intimiderend persoon."

"Ik ben GEEN intimiderend persoon."

"Je begrijpt echt niet de impact van je persoonlijkheid op andere mensen."

Auw. Voel de spanning.

Dit was een uitwisseling tussen Curt Welling, voormalig CEO van Americares, en dr. Pamela Manfredo Curtis, executive coach, tijdens een Americares leiderschapsontwikkelingsprogramma. Bekijk hun korte interview op Thinking vs Feeling organizations-waarin ze terugkijken op het openbaringsmoment voor Welling.

In die tijd had Welling een analytische, ondernemende leiderschapsstijl. Maar de organisatie waar hij voor ging werken, de non-profit Americares, had iets anders nodig. Het had meer empathie nodig. Zijn stijl maakte impact op mensen, alleen niet de juiste. 

Dit is voor veel leiders een eye-opener, want empathisch leiderschap is op dit moment erg belangrijk.

Pas je stijl van leidinggeven aan medewerkers aan

Lees hieronder waarom.

De opkomst van welzijn

Welzijn staat bovenaan de lijst van Deloitte's Five workforce trends to watch in 2021 en het is een prioriteit geworden voor veel organisatieleiders en HR-experts. 

Door de pandemie en het thuiswerken is de scheidslijn tussen werk en privé verdwenen en iedereen is vatbaar voor meer (of andere) stress dan normaal. Sommigen hebben weinig mogelijkheden om uit te schakelen en zich volledig op te laden.

Daarom geven veel organisaties prioriteit aan welzijn en nemen ze initiatieven op dit gebied. Maar om welzijnsinitiatieven te laten slagen, moeten leiders en managers zich inleven in de persoonlijke omstandigheden van werknemers. 

En dit plaatst leiders op een interessant kruispunt.

Organisatorisch leiderschap is over het algemeen gebaseerd op de Thinking-voorkeur. Dat komt deels omdat mannen de meerderheid van de leidinggevende posities bekleden en mannen hebben meestal een Thinking-voorkeur. 

Maar onderzoek toont aan dat vrouwelijke leiders ook eerder Thinking-types zijn. De algemene norm voor de organisatiecultuur is dat besluitvormers objectief, kritisch en logisch zijn. Je leest er meer over in het hoofdstuk "De leiders van vandaag" uit ons trendrapport over de belangrijkste HR-uitdagingen van vandaag. 

Maar werkt dit dan wel in het huidige klimaat?  

Met beperkt succes, waarschijnlijk. Want er is een reëel gevaar dat leiders niet de empathie tonen die mensen en organisaties op dit moment nodig hebben.  

Een pleidooi voor empathie 

In Forbes bespreekt Melissa Daimler, executive coach, drie verschuivingen in leiderschapsvaardigheden vanaf 2021. Ze schrijft dat leiders hun vaardigheden moeten verschuiven:

• van communicatie naar empathie
• van emotionele intelligentie naar emotionele wendbaarheid
• van time management naar context management

Als we dit in MBTI®-termen bekijken, is het een verschuiving in de richting van de Feeling-voorkeur - het begrijpen van de situaties en waarden van andere mensen. Het is een verschuiving weg van het objectieve naar het subjectieve.

In het interview met Dr. Allen Hammer over Building Leaders' Feeling Muscles , beschrijft Dr. Manfredo Curtis empathie als "je echt proberen in te leven in iemand anders".

En Tim Schuler schrijft in dit artikel over Leading With Personality: "voor degenen met een Feeling-voorkeur, gaan beslissingen niet alleen over het zoeken naar een objectieve waarheid, maar impliceren zij een verkenning van waarden, zowel hun eigen als die van anderen".

In een klimaat waarin persoonlijke omstandigheden nu een enorme impact hebben op de dagelijkse werkproblematiek, is dit een belangrijke overweging voor leiders. "Eerlijkheid vanuit het Thinking perspectief gaat over het gelijk behandelen van iedereen," voegt Schuler toe, "terwijl het Feeling gezichtspunt is dat, om eerlijk te zijn, leiders mensen als individuen moeten behandelen."

Gevoel inbouwen in leiderschapsstijl 

Wat kunnen leiders doen? 

Een goed startpunt is om het Thinking-Feeling-proces in hun eigen MBTI-profiel opnieuw te bekijken. Leiders kunnen zien of ze van nature de voorkeur geven aan Thinking of Feeling en precies begrijpen hoe ze geneigd zijn beslissingen te nemen. 

Vervolgens moeten ze meer te weten komen over de Feeling-voorkeur en manieren vinden om hun gedrag te flexen. d.w.z. leren hoe ze in Feeling-termen communiceren. Door te leren hoe ze op deze manier met mensen praten en naar hen te luisteren, zijn leiders beter uitgerust om relaties met werknemers op te bouwen. 

Dit plaatst hen in een uitstekende positie om het welzijnsgesprek te beginnen. En, zoals ons onderzoek aantoont, heeft de relatie tussen manager en werknemer de grootste impact op het welzijn van een werknemer.  

De stijl van feedback is ook de moeite waard, vooral bij werken op afstand. Thinking-types geven vaak de voorkeur aan erkenning aan het einde van het project of de taak, en een Thinking-leider zal meestal op deze manier feedback geven - omdat hij dat zelf prettig vindt. 

Maar dit zal niet werken voor Feeling types die erkend willen worden voor hun inspanning en bijdrage vóór het einde van het project. Om feedback zinvol te laten zijn, moet het eerder in een project of taak aan de orde komen.  

Dit zijn slechts een paar factoren waar leiders rekening mee moeten houden wanneer empathie en welzijn bovenaan de must-do lijst van de organisatie staan. Laten we ons openstellen en meer Feeling tonen.