DBRS
Få mere at vide om teambuilding for virtuelle medarbejdere, centreret om FIRO-værktøjet
DBRS er et førende, uafhængigt kreditoplysningsfirma, der tilbyder indsigt og gennemsigtighed i mere end 1.000 forskellige selskaber og single-purpose vehicles. Virksomhedens ratings og vurderinger giver investorerne objektiv information, som danner baggrund for informerede beslutninger om investeringer. De har afdelinger i Toronto, New York, Chicago og London.
DBRS, der blev grundlagt i 1976 i Canada, er vokset hurtigt fra at være et lille familiedrevet firma til en betydelig global medspiller i en barsk, verdensomspændende industri med afdelinger i Canada, USA og Storbritannien.
Mange af selskabets ledere var 'vokset op' med virksomheden. De havde særlige kompetencer som teknikere og plejede at arbejde i et lille, effektivt og tæt sammenknyttet team. Med den globale ekspansions indtog blev lederne bedt om at arbejde på en mindre synkron måde og måtte finde nye måder at være forbundet med kollegerne på i forskellige tidszoner og på forskellige fysiske steder. Samarbejdet på afstand skaber sine egne specielle faldgruber og behov, især når det gælder åben og flydende kommunikation.
Desuden var de øverste ledere i organisationen på udkig efter nye måder at inspirere en mere forskelligartet arbejdsstyrke på, repræsentere virksomheden i den globale arena og sikre, at arbejdsenhederne ikke blev opdelt i siloer.
For at løse disse udfordringer ønskede Daniel Snowden, vicedirektør for Global Operations og ansvarlig for talent management, at støtte personalet ved at give dem værktøjer, der ville gøre det globale og tværkulturelle samarbejde mere flydende. Han kombinerede dette med en langsigtet anskuelse og opfordrede medarbejderne til at tænke over deres arbejdsrelationer fra et tidligt stadie i deres karriere, så man fostrede et fremtidigt ledelsesbånd, der var klædt på til at fortsætte virksomhedens store succes indtil nu.
FIRO®-instrumentet var Daniels foretrukne valg, da der skulle findes en løsning. Efter at have arbejdet inden for rammerne af FIRO i en tidligere rolle hos Udenrigsministeriet vidste han, at det var en let tilgængelig måde at introducere begrebet adfærdsmæssig fleksibilitet – med undersøgelse af den adfærd, en person udviser, og af den adfærd, han ønsker at få udvist. "Jeg opfordrer deltagerne til at finde ud af, om de er konsekvente i de budskaber, de udsender, og om de har kontrol over den måde, andre modtager disse budskaber på," forklarer han. "Med FIRO-metoden kan man straks erkende, hvorfor visse interaktioner er mindre tilfredsstillende, end de burde være, og se, hvordan man kan forbedre dem."
Daniel benytter en fremragende metafor til at beskrive, hvordan adfærd kan blive modtaget, når mennesker samarbejder virtuelt og på tværs af landegrænser. Adfærd, som mennesker udviser, er erfaren adfærd, som var det et signal fra et fyrtårn: tydelig for mennesker på afstand og i takt med, at 'lyset' spredes. Andre kan se ekstremerne af din adfærd, men ikke gråzonerne. Dette fører til tendens til karikering af kollegerne eller til, at hullerne udfyldes med antagelser og forstørrelse af de ting, der er gået galt, og dermed er de første spirer til mistillid lagt.
Daniel kørte en FIRO-baseret session for hvert af de fire city-teams for at modvirke denne effekt. Dette omfattede en debat om fordele og barrierer ved at arbejde som netværksgruppe med spørgsmålet "Hvilke ting irriterer dig virkelig meget?!" De kunne hurtigt nævne nogle meget praktiske barrierer – for eksempel, at man ikke kan følge udviklingen i projekterne, ikke kan få fat i folk eller ikke ved, hvornår der vil blive fulgt op.
Ved hjælp af FIRO-B’s sprog og koncepter opfordrede Daniel dem til at udforske virkningen af barriererne på et dybere niveau, hvor irritationer på overfladen relateres til dybere behov. For eksempel kan en person, der siger "jeg vil bare gerne se dem ansigt til ansigt og sikre, at det jeg siger, bliver modtaget og forstået" måske have et højt Ønsket Behov For Nærhed ifølge FIRO-B. Problemerne blev på forsvarlig vis bragt op til overfladen ved på denne måde at formalisere deres opfattelser. Det gav mulighed for drøftelser af, hvordan man fjerner barriererne og samarbejder bedre.
Daniel startede også en debat om, hvordan hvert team mente, de blev opfattet af organisationen i et bredere perspektiv. Med FIRO-informationerne kunne deltagerne planlægge en styrket indsats for at skabe relationer uden for deres nærmeste team, for eksempel genne anvendelse af Udtrykt Inklusion ifølge FIRO-B. Der blev udarbejdet handlingsplaner med fokus på praktiske ting, de kunne ændre for at opbygge bedre relationer.
Ifølge Daniel hjalp FIRO-koncepterne deltagerne til at forstå tværkulturelle spørgsmål udover at behandle forskelle i personligheder. For eksempel havde New York-teamet det meget bedre med at vise følelser (Udtrykt Nærhed i FIRO-B-terminologien). UK-gruppen var omvendt mere formelle (Udtrykt Kontrol). Det medførte, at US-teamet opfattede dem som forbeholdne og reserverede, mens UK-teamet opfattede deres kolleger fra USA som 'sukkersøde' og sammenspiste – en følge af, at US-teamet har stærke personlige bindinger og en lang fortid sammen. Disse åbenbaringer åbnede for samtaler om, hvad folks egentlige intentioner var – udover stereotyperne.
Om betydningen af denne udvikling uddyber Daniel: “Hvis du forestiller dig, hvordan andre mennesker ser dig, starter du normalt indefra og ud og antager, at folk kan se din hensigt. Når det gælder andre, dømmer du dem derimod ved det, der kommer ud, uden nødvendigvis at tænke over, hvad de mente. FIRO-metoden får folk til at indse, at andre ikke altid kan se deres intentioner, og at det er op til dem at sikre, at deres udviste og ønskede adfærd er konsekvent.”
Daniel fortæller, at efter arbejdet har folk lært at være fleksible og tilpasse deres adfærd, så de får bedre resultater ud af at arbejde sammen med andre. Der er mere interaktion på tværs af forretningsenhederne og mere proaktiv kommunikation. Nok så vigtigt; folk anvender nu FIRO-metoden til aktivt at få deres præstation op på et niveau, hvor der kan blive tale om mulighed for forfremmelse. "Folk er begyndt at anerkende, at der er en naturlig værdi i at tænke over ens egen præstation på en velovervejet og langsigtet måde," fortæller Daniel entusiastisk.
Arbejdet med FIRO har på denne måde været vidtrækkende. Daniel samler i øjeblikket resultaterne fra de enkelte sessioner, så han kan udarbejde en holistisk, strategisk handlingsplan, der omfatter coaching, kompetencerammer, struktureret præstationsstyring og arbejdsstyrkeplanlægning. Han er overbevist om, at disse initiativer vil støtte virksomheden i fortsat at producere flotte resultater – langt ind i fremtiden.