Шесть вещей, которые менеджеры и руководители могут сделать для улучшения культуры компании
Организационная культура (культура компании) — это то, как люди в этой организации ведут себя и что они имеют в виду, когда так себя ведут.
Будучи руководителями и лидерами, вы формируете и передаете культуру компании. Ваше поведение укрепляет культуру компании гораздо больше, чем заявления о ценностях и видении. Руководители особенно важны в этом вопросе, так как обладают наибольшим влиянием на формирование и передачу реальной культуры (неформальной, воспринимаемой, понимаемой). Она не обязательно соответствует идеальной культуре (формальной, опубликованной).
Что вы как менеджер или руководитель можете сделать для улучшения культуры вашей компании?
Начните со своих сотрудников
Менеджеры и руководители, стремящиеся улучшить культуру труда, не могут упускать из виду людей, на которых это больше всего влияет. И кто больше всего понимает!
Спросите сотрудников, что, по их мнению, вы можете сделать, чтобы оказать положительное влияние на культуру. Это то, чем мы занимаемся внутри компании, поскольку объединяем несколько организаций в рамках компании The Myers-Briggs Company. Мы создали многофункциональные группы и задали им вопросы о существующей культуре компании, культуре, которую они хотели видеть в организации, и о том, какое видимое поведение на их должностях продемонстрировало бы достижение такого рода культуры компании.
Недостаточно просто сказать, какой вы видите культуру компании. Следующим шагом должно быть привлечение трудового коллектива и визуализация, вербализация, а также идентификация особого поведения этой идеальной культуры.
Разработайте стратегию обратной связи с сотрудниками
Не дайте идеям сотрудников пропадать впустую. Ваша организация должна четко продемонстрировать, как их идеи используются для внесения изменений. Невыполнение этого условия снижает вероятность предоставления сотрудниками своих идей в будущем. Кроме того, если один сотрудник высказывает свое мнение, принимайте его всерьез, потому что, если один человек о чем-то говорит, другие, вероятно, думают о том же.
Работая над собственной культурой, мы создали комитеты для рассмотрения общих вопросов обратной связи, чтобы сотрудники работали вместе для решения выявленных проблем.
Создавайте больше возможностей для развлечений вместе в команде или во всей компании
Такие возможности не только позволяют взаимодействовать друг с другом по темам, выходящим за рамки повседневной работы, но и служат отличным способом понять, как ваша команда работает вместе и общается. Легко заставить себя работать без передышки, но время для развлечения так же важно на работе, как и в остальное время вашей жизни.
Предложите гибкость
Позволяя сотрудникам работать из дома, если это возможно, или предлагая им гибкий график рабочего времени в офисе, вы даете им возможность почувствовать, что им доверяют и их уважают. Уважение ко времени ваших сотрудников и гибкость повышает уверенность во всем.
Сотрудники, которые чувствуют, что их ценят и понимают, и которые в целом довольны балансом между работой и личной жизнью, будут более активны и преданны организации. Опять же, в нашей организации мы ищем лучшие способы обеспечения гибкости.
Работайте над своим развитием
Когда вы становитесь менеджером или руководителем, ваше личное развитие должно продолжаться. Но необходимо определить приоритет для многого другого. Тем не менее, когда вы станете руководителем, ваше собственное развитие должно продолжаться еще активней! Вы несете ответственность за развитие тех, кем руководите, и лучший способ делать это успешно — подавать личный пример и вдохновлять всех продолжать расти и развиваться.
Я могу вам сказать, что в нашей собственной группе руководителей мы недавно провели курсы переподготовки MBTI и FIRO-B чтобы лучше узнать некоторых из наших коллег. Даже те из нас, кто хорошо разбирается в психологии личности, заметили, что поведение в группе было не таким продуктивным, как могло бы быть.
Например, наш финансовый директор и вице-президент, главный юрисконсульт отдают предпочтение интровертности, а остальные члены нашей группы руководителей (пятеро из нас) — экстравертности. На наших встречах мы поняли, что не даем достаточно времени и пространства тем, кто отдает предпочтение интровертности, потому что всем нам было удобно разговаривать друг с другом и громко обсуждать разные темы (очень часто это касается тех, кто отдает предпочтение экстравертности).
После этого тренинга мы постарались предоставлять больше пространства и времени нашим коллегам-интровертам. Теперь, прежде чем переходить к другой теме, мы просим их поделиться своим мнением, если они не еще высказались. Когда задается вопрос, мы все молчим минимум шесть секунд, прежде чем идти дальше, чтобы любой, кто обдумывает альтернативные варианты, успел высказать свое мнение.
Даже на уровне руководителей мы все еще работаем над собственным развитием.
Баланс долгосрочных и краткосрочных целей для вашей компании и вашей команды
Одной из самых больших проблем для компаний, стремящихся улучшить культуру рабочего пространства, является постоянное давление, направленное на краткосрочные выгоды, а не на долгосрочные инициативы. Отчасти это связано с необходимостью ежеквартального получения результатов, а отчасти из-за того, что люди стремятся к легким победам и быстрому решению проблем.
Но такое мышление не дает руководителям возможности принимать рискованные или амбициозные проекты,
такие, которые могут не дать краткосрочных результатов, ярко демонстрирующих квартальную прибыль, но могут принести пользу в долгосрочной перспективе.
Когда организации переходят к более долгосрочному мышлению, легче приводить аргументы в пользу инициатив по обеспечению позитивного рабочего климата, усилий по улучшению вовлеченности сотрудников и улучшению отношений организации со своим сообществом.
Уже сами мысли о доходах за 6 или 12 месяцев могут оказать существенное влияние на работу организаций. Я вижу, что все больше и больше организаций осознают, что нацеленность на квартальные краткосрочные цели противоречит здравому смыслу и потенциально разрушительна. Об этом свидетельствует растущее число компаний с сертификатом B Corporation: организации стремятся не только повысить прибыльность, но и улучшить свое влияние на окружающую среду, свою ответственность перед сотрудниками, клиентами и обществом.
Опубликовано 9 апреля 2019 года на сайте www.themyersbriggs.com.