DBRS
Узнайте о процессе построения команды для виртуальных работников с помощью инструмента FIRO
DBRS является ведущим независимым провайдером кредитных рейтингов и предлагает прозрачную информацию о более 1000 различных организаций и целевых компаний. Предлагаемые компанией рейтинги и заключения предоставляют инвестору объективную информацию, на основе которой возможно принятие информированных инвестиционных решений. Компания имеет офисы в Торонто, Нью-Йорке, Чикаго и Лондоне.
DBRS была основана в 1976 г. в Канаде и быстро стала упешной, пройдя путь от маленькой семейной компании до крупного международного игрока с офисами в Канаде, США и Великобритании.
Многие из менеджеров компании «росли» вместе с ней, совершенствуясь в технических навыках, при этом сохранив привычку работать в небольших, эффективных, сплоченных командах. Однако компания расширялась, и у менеджеров уже не было возможности работать по-прежнему синхронизированно; им приходилось искать новые точки соприкосновения с коллегами, находящимися в других офисах и временных зонах. Удаленная работа имеет свои недостатки и диктует свои потребности, особенно когда дело касается открытого и свободного общения.
К тому же, высшее руководство компании хотело найти новые способы совершенствования, которые бы подходили для более разнообразного контингента сотрудников, начать представление компании на международной арене, а также не допустить распада различных рабочих подразделений на разрозненные изолированные группы.
Чтобы решить поставленные задачи, Дэниел Сноуден – заместитель вице-президента по международной деятельности, отвечающий за управление кадровым потенциалом, решил поддержать сотрудников через предоставление им инструментов, облегчающих работу в международном и межкультурном формате. Обладая перспективным видением ситуации, Сноуден побуждал сотрудников задумываться об их межличностном общении и поведении с самых ранних этапов карьеры, таким образом вырастив будущее поколение менеджеров, по сегодняшний день продолжающих успех компании.
Для решения поставленных задач г-н Сноуден выбрал FIRO®. Сноуден уже имел опыт обращения с системой FIRO на предыдущей работе в Министерстве иностранных дел и поэтому знал, что данный инструмент является доступным способом познакомить сотрудников с понятием поведенческой подвижности, изучающей внешнее поведение человека, а также его ожидания в отношении поведения окружающих. «Я призываю участников понаблюдать, насколько они последовательны в посылаемых окружающим сигналах, а также насколько они способны контролировать то, как окружающие воспринимают такие сигналы», - говорит Сноуден. «Используя предлагаемый FIRO подход, вы можете моментально понять, почему определенное взаимодействие с окружающими не приносит должных результатов, а также улучшить такое взаимодействие».
Чтобы описать, как то или иное поведение воспринимается удаленно работающими коллегами, Сноуден использует следующую интересную метафору. Поведенческие сигналы человека воспринимаются окружающими сходно сигналам маяка – они хорошо видны на расстоянии, особенно при рассредоточении «света». Окружающим заметны крайности поведения, но не полутона, что зачастую приводит к представлению коллег в карикатурном виде, либо заполнению недостающей информации предположениями, что, в свою очередь, приводит к непропорциональному раздуванию неприятных ситуаций и рождает недоверие.
Чтобы нейтрализовать данное проявление, Сноуден провел основанные на системе FIRO сессии для каждой команды в четырех городах. Сессия включала в себя обсуждение положительных сторон и препятствий, возникающих при работе в «сетевой группе»; обсуждение было начато с вопроса: «что вас действительно раздражает?». Участники очень быстро обозначили практические препятствия, например, отсутствие продвижений в проекте, невозможность связаться с коллегами и отсутствие информации о том, когда они ответят.
Используя термины и понятия FIRO-B, Сноуден попросил участников поразмыслить над более глубинным воздействием, которые данные препятствия оказывали на них, имея ввиду то, что проявляемое раздражение указывало на более глубокие потребности. Так, например, сотрудник, который говорит «я просто хочу видеть лицо человека, с которым разговариваю, чтобы удостовериться, что меня услышали и поняли», может иметь повышенную потребность в Расположении (в понятии FIRO-B). Взгляд на восприятия коллег в данном ракурсе помог участникам начать окрытый разговор о том, как можно преодолеть препятствия и работать вместе более эффективно.
Сноуден также помог в проведении обсуждения о том, как каждая из команд представляла себе то, как она воспринимается в организации. С помощью FIRO участники научились прилагать бóльшие усилия для построения отношений с коллегами за пределами своей непосредственной команды, например, посредством использования Выраженного Включения FIRO-B. Были составлены планы действий, содержащие практические рекомендации для построения более эффективных отношений с людьми.
Также выяснилось, что помимо разрешения вопросов о личностных различиях, использование понятий FIRO также помогло участникам лучше понять межкультурные проблемы. Например, выяснилось, что гораздо легче выражать свои эмоции было команде из Нью-Йорка (Выраженное Расположение в терминологии FIRO-B). Группа из Великобритании же, напротив, была более формальна (Выраженный Контроль). В результате британская команда воспринималась американцами в качестве сдержанной и беспристрастной, в то время как британцы воспринимали своих американских коллег как чрезмерно сентиментальных и при этом недопускающих в свой круг, так как между ними были крепкие отношения и длительный опыт взаимодействия между собой. Эти результаты положили начало открытому и выходящему за рамки стереотипов разговору между коллегами об их настоящих намерениях и целях.
Г-н Сноуден рассказывает о том, какое воздействие на взаимоотношения оказала эта перемена: «Обычно когда мы думаем о том, как окружающие нас воспринимают, мы начинаем изнутри, полагая, что окружающие понимают наши намерения; однако, когда дело касается самих окружающих, мы воспринимаем их по их внешним проявлениям, зачастую не задумываясь о том, что они имеют ввиду. Используемый FIRO подход помогает человеку осознать, что его намерения окружающим не всегда очевидны, и что достижение желаемого и соответствующего таким намерениям поведения – его ответственность.»
Г-н Сноуден отмечает, что в результате участники научились более гибкому, адаптивному поведению, помогающему достичь более эффективных результатов в работе с окружающими. Между бизнес-подразделениями компании теперь больше взаимодействия и больше продуктивного общения. Более же важным является то, что сотрудники теперь используют подход FIRO для необходимого для продвижения по службе повышения результатов работы. «Люди начали приходить к пониманию того, что способность к постоянному и продуманному анализу собственных результатов работы является ценным качеством» - с энтузиазмом отмечает г-н Сноуден.
В этом отношении результаты работы с инструментом FIRO оказались масштабными. В настоящее время г-н Сноуден объединяет результаты отдельных сессий для разработки всестороннего стратегического плана действий, охватывающего коучинг, систему компетенций, структурное управление эффективностью и планирование численности персонала. Он уверен, что данная инициатива поможет организации надолго сохранить высокие результаты работы.