Air Malta

Узнайте, как 16-факторный опросник помог Air Malta совершить прорыв в своем бизнесе

Air Malta является главной авиакомпанией, обслуживающей Мальтийские о-ва – Мальту, Гозо и Комино. Рейсы авиакомпании выполняются в ряд крупных городов Европы и Средиземноморья, а также по другим направлениям в сотрудничестве с авиакомпаниями-партнерами. Air Malta по-настоящему связана с Мальтийскими островами, выгодно отличаясь от конкурентов своим опытом работы с мальтийцами, знанием мальтийской культуры и мест.

Aeroplane taking off, narrow

Авиакомпания на 98% принадлежит государству и на протяжении многих лет обладала монополией на выполнение входящих и исходящих авиарейсов на Мальту. Однако когда компания вошла в конкурентую среду, у нее начались проблемы. В 2010 г. авиакомпания понесла убытки в размере 30 млн евро и была вынуждена получить экстренную финансовую помощь от мальтийского правительства; было ясно, что компания нуждалась в радикальных организационных изменениях.

Некоторые очевидные проблемы операционного характреа были решены незамедлительно, но для того, чтобы сделать компанию конкурентноспособной требовалость провести еще большую работу. В рамках реструктуризации количество сотрудников компании было сокращено с 1400 до 850. Новым главным исполнительным директором компании был назначен Питер Дэвис, известный своим опытом нахождения решений для проблемных авиакомпаний. Дэвис положил начало культуре коммерчского ноу-хау в компании.

На этом этапе для разработки структуры лидерского развития в авиакомпании была приглашена ОРР. В процессе определения объемов проекта между Air Malta и ОРР наладилась тесная связь, и авиакомпания попросила ОРР о содействии в работе над первоначальным этапом проекта.

Многие из менеджеров Air Malta на тот момент уже проработали в авиакомпании несколько лет, поэтому основной приоритетной задачей стало их обучение навыкам ведения бизнеса в период перемен. Было также принято решение нанять новую команду старших лидеров.

«Необходимо понимать, что авиакомпании всегда находятся на виду», говорит главный исполнительный директор Air Malta Притер Дэвис. «Пассажиры видят все составляющие работы авиакомпании – как загружаются топливо и багаж, как проходит процесс проверки безопасности и т.д. Все это означает, что мы, как организация, всегда на виду. И пока сам менеджер не поймет точку зрения клиента, он не сможет объяснить своим сотрудникам приоритетные задачи.»

В этой связи первой задачей ОРР была разработка системы оценки для 34 членов, входящих в более широкую команду лидеров. Акцент делался на том, что участники должны сами создавать свой путь развития; так, каждый из менеджеров должен был предоставить честную оценку собственных сильных сторон, ожиданий и недостающих навыков.

Большинство участников никогда ничего подобного не испытывало. Наличие полной прозрачности и доверия являлось обязательным элементом.

ОРР была разработана однодневная программа по развитию, включающая в себя письменные, ролевые и групповые упражнения, а также основанное на понятии компетенций интервью с использованием 16-факторного опросника. Для каждого участника были подготовлены индивидуальные отчеты, сочетающие в себе почерпнутую из упражнений информацию с данными о типе личности. Отчеты были предоставлены участникам, которые затем должны были поделиться содержащейся в них информацией со своими линейными руководителями и Комитетом по лидерству и развитию. В дополнение к отчетам была проведена часовая телефонная коучинговая сессия. Был также составлен Организационный отчет, в котором был представлен обобщенный обзор лидерской команды с ее динамикой, а также предоставлены рекомендации в отношении последующих шагов.

Первым на себе данный процессс испытал Питер Дэвис, а затем – другие группы лидеров. Процесс требовал широкого взаимодействия между всеми задействованными лицами, и ОРР была вовлечена в него на всех этапах, от подготовительных работ до внедрения.

Произведенную в авиакомпании работу по развитию Дэвис называет ни больше ни меньше чем «революцией».

«Наша с ОРР работа по развию помогла менеджерам осознать, где они допустили ошибки, а также помочь им эти ошибки исправить», - комментирует Дэвис. «Это как посмотреть на себя в зеркало без одежды и дать себе честную оценку. Честность с самим собой помогает стать хорошим менеджером. Это, в свою очередь, создает более плодотворную атмосферу, в которой присутствуют все необходимые для успеха условия.

Использованный процесс оценки очерчивает рамки и предоставляет отправную точку для обсуждения индивидуальных результатов работы. Это основа любой менторской структуры – рациональная, конкретная и проактивная основа для непрерывного коучинга. В настоящее время мы используем отчеты для работы над индивидуальными планами личностного развития. Это стало концептуальным проектом того, как мы будем управлять сотрудниками в будущем.»

Отзывы участников процесса оказались очень положительными, а заполненные онлайн 16-факторные опросники оказали большое воздействие. Сотрудники с интересом участвовали в процессе и делились информацией со своими менеджерами, а также хотели знать, что будет дальше.

«Организационный отчет оказался именно тем, что нам было нужно», - говорит Жан-Клэр Деннис, новый руководитель по лидерству и развитию Air Malta. «Я прочитал его от начала и до конца, что мне обычно несвойственно. Вся информация была актуальной и по делу и является действительно хорошей основой для планирования: сейчас на ее основе я составляю программу по развитию менеджеров, которая позволит сократить идентифицированные в отчете культурные разрывы».

Компания достигла своей начальной цели в отношении консолидации и реконструкции, однако не намерена сбавлять скорость. Сейчас компания уже в состоянии смотреть на долгосрочную перспективу, а не просто искать кратковременные решения.

«Всего, что не требовало существенных усилий, мы достигли», - говорит Дэвис, - «однако теперь нам нужно продемонстрировать выдержку и упорство. Теперь нам нужно подумать над менее очевидными факторами, такими как коренные причины культурных противоречий в компании».

Перемены были радикальными, а программа по развитию принесла успех; тем не менее, для увеличения прибыльности авиакомпании еще предстоит сделать очень многое. Первые результаты воодушевляют: компания планирует достигнуть точки безубыточности в 2013-2014 финансовом году, что станет поворотным пунктом в ее развитии, учитывая предыдущие убытки авиакомпании, а также прекрасным доказательством успеха происходящих перемен.

www.airmalta.com

.